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Développement de carrière en révision professionnelle :
un parcours naturel?

Par Dominique Bohbot, trad. a., réd. a.

La profession de traducteur débouche traditionnellement sur un poste de réviseur. Tous les traducteurs le souhaitent-ils intrinsèquement? Disposent-ils des compétences nécessaires, du recul, des aptitudes interpersonnelles à cet effet, du sens des responsabilités? Sont-ils à l’aise de démontrer un certain leadership afin d’encadrer les équipes de langagiers, et même de les évaluer? Si devenir réviseur semble l’aboutissement naturel du parcours professionnel d’un traducteur, une constatation s’impose : tous ne sont pas désireux de le devenir, et ce, même parmi les praticiens expérimentés. Comment former une relève en révision dans ce contexte?

À certains égards, la révision se conçoit comme une création inversée : si elle prend forme d’élévation, de bonification, de retouche esthétique et d’embellissement, cette plus-value verse aussi dans la correction, la vérification, le contrôle, la normalisation, l’uniformité, voire la réécriture! Sans chavirer vers d’improbables extrêmes, force est de constater que la nature même de la révision octroie à la plume de son intervenant une latitude aussi justifiée qu’appréhendée parfois, par l’auteur de la traduction originale.

Si nombre d’organisations et de cabinets de traduction ont intégré la fonction de réviseur à part entière, leurs processus sont moins éloquents quant au rôle présumé hiérarchique du réviseur. Concrètement, si le réviseur ne semble pas toujours jouer un rôle de cadre dans l’organigramme, c’est bien lui qui exerce l’autorité réelle sur les textes. Dans un nombre infime d’entités, la responsabilité peut revenir au traducteur qui revoit ses textes, accepte (ou pas) les interventions révisionnelles; dans d’autres, l’absence d’intérêt pour la révision parmi les traducteurs expérimentés en poste est palliée par le recours à des réviseurs externes. L’interrévision, également monnaie courante, estompe la relation ordonnancée. Enfin, les entités optant pour l’externalisation de leur contenu à traduire constituent des équipes de réviseurs sur place qui valident les textes cibles impartis – des réviseurs couramment chevronnés, ou de niveaux variables, dans la pratique.

L’exercice du rôle décisionnel n’est pas inné chez le langagier, façonné à transmettre la pensée des autres dans une langue d’arrivée et à composer librement un texte-reflet. Peu ou pas formé à user de leadership, il peut éprouver un certain malaise à intervenir dans les créations de ses collègues, à exercer son influence quant aux choix terminologiques, à évaluer ses pairs, à transmettre ses connaissances dans une optique pédagogique, lorsque, par exemple, il redoute la réaction du traducteur s’il a déjà expérimenté un conflit.

La gestion du potentiel des ressources passe par l’examen des écarts entre les possibilités tangibles et réalisables, comparées aux souhaits intrinsèques des candidats et par l’identification de la relève qui désire emprunter le passage traditionnel et dispose de solides qualités interpersonnelles pour mener harmonieusement ses interventions.

Comment remédier à la situation? Une campagne de recrutement en aval peut s’avérer fructueuse : encourager les traducteurs à côtoyer les réviseurs, les faire réviser tôt sans attendre dix ans d’expérience à temps plein! Former les réviseurs émergents, déceler les talents, faire éclore les compétences communicationnelles et interpersonnelles, voici l’objectif recherché en donnant un premier mandat révisionnel à des traducteurs moins chevronnés, pour leur conférer un canal d’expression, un rôle de parachèvement de textes finis, et surtout, l’occasion de flirter avec la rétroaction et les réactions qu’elle peut susciter.

Les dirigeants de services linguistiques internes et de cabinets sont donc invités à s’investir dans la formation de la relève en préconisant le jumelage de réviseurs expérimentés et de réviseurs en devenir pour insuffler une confiance à ces derniers. Parmi les outils de prédilection, créer un comité de révision au sein même de l’équipe de langagiers et prodiguer des encouragements et un encadrement habilitent ce même sous-groupe à jeter les bases d’une révision mieux structurée, en prenant les devants pour atteindre une productivité optimale, assurer la qualité désirée et en finir avec le chantier permanent en révision, les améliorations à perpétuité et autres réécritures. En privilégiant un leadership davantage collaboratif qu’autoritaire, mais un leadership teinté de respect et de partage des connaissances, les besoins émergents en révision seront plus facilement comblés.

Dominique Bohbot est directrice des services linguistiques du Groupe TMX.


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