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Une tête… trois casquettes

Par Mélodie Benoit-Lamarre, trad. a.

En fondant un petit cabinet de traduction sous la forme d’une coopérative de travail en 2008, notre équipe croyait simplement s’offrir une équipe et un bureau à l’extérieur de la maison pour briser leur isolement. Or, nous venions plutôt de créer sans le savoir un étrange bateau où nous serions tout à la fois capitaines, timoniers et matelots, et où il nous faudrait apprendre à concilier les désirs parfois contradictoires associés à nos différentes casquettes.

Première casquette : langagier professionnel

Quand on parle de productivité, le premier défi consiste à définir exactement ce qu’on entend par ce mot. Lorsqu’on porte sa casquette de traductrice ou de traducteur agréé, faire preuve de productivité signifie « remettre constamment au client un produit de qualité dans les délais prescrits ». Différents éléments se sont donc mis en place pour y parvenir.

Pour assurer la qualité du travail, nous avons établi très tôt que chaque mandat serait toujours traité par un minimum de deux personnes : un traducteur, qui resterait maître de son œuvre, et un réviseur, dont l’intervention consisterait à améliorer autant que possible le texte par une série de propositions soumises au traducteur. Dans l’esprit coopératif, les rôles sont interchangeables entre tous les membres de l’entreprise, sans égard à l’ancienneté ni au client concerné, si bien que les dyades se font et se défont au rythme des mandats. Cet échange multidirectionnel de points de vue est fructueux pour tous puisque chacun y gagne l’occasion de progresser dans sa pratique,  en révisant comme en étant révisé, tandis que le client obtient pour sa part un texte de qualité optimale.

Pour assurer la constance, nous tirons parti de la petite taille de notre équipe. Bien sûr, des outils d’archivage assurent l’uniformité des travaux remis au fil du temps à un client, mais le fait que tous les membres connaissent tous les clients contribue à resserrer la mémoire collective et à maintenir un niveau de qualité élevé. Il y a toujours quelqu’un qui « se souvient » d’avoir vu passer un texte semblable dernièrement, qui peut confirmer la validité de la traduction retenue lorsque nous hésitons entre deux choix, etc.

Pour le respect des délais, enfin, il a fallu établir une structure efficace. Plus le nombre de mandats et de clients augmentait dans l’entreprise, plus il devenait ardu de suivre les échéances fixées par chacun et de savoir où en était un mandat dans le processus menant à la livraison. Les listes sur papier des premiers jours ont rapidement fait place à un autre système. Plutôt que de se tourner vers un logiciel commercial de gestion des mandats, nous avons choisi de créer un outil sur mesure : un fichier partagé de type Excel consignerait dorénavant tous les renseignements sur chaque mandat, en plus d’indiquer qui travaille à quoi. Ce nouvel outil de suivi des mandats allait nous conduire à une deuxième vision de la productivité...

Deuxième casquette : travailleur salarié

La coopérative de travail étant une personne morale, ses travailleurs y sont salariés. En donnant vie à notre cabinet, nous avons quitté le statut de travailleur autonome pour adopter celui d’employé, ce qui impliquait un salaire horaire fixe identique pour tous. La forme coopérative prévoit aussi un partage des profits parmi les membres en fonction de « l’investissement personnel mis dans l’entreprise », une notion que nous avons tout naturellement rapprochée de l’idée de productivité. Mais qu’est-ce qu’être productif pour le travailleur salarié? Convenons qu’il s’agit « d’obtenir de son emploi le revenu désiré tout en retirant un sentiment de satisfaction du travail accompli ».

Il était facile de retirer de la satisfaction de la qualité des traductions remises aux clients, sans parler du plaisir de travailler en équipe. Toutefois, l’entreprise réunissant des personnes différentes, il était plus complexe d’allier nos besoins financiers à la valeur coopérative d’égalité.
L’outil de suivi des mandats évoqué plus haut se révéla notre piste de solution. Comme cet outil nous indiquait qui travaillait à quoi, il n’y avait qu’un pas à franchir pour calculer le volume de travail accompli par chacun dans l’entreprise au cours d’une période donnée. De là, nous avons décidé que la productivité ne devait pas se fonder sur le nombre de mots traduits ou révisés, mais plutôt sur la valeur respective des mandats, et que la répartition de cette valeur entre le traducteur et le réviseur était équitable lorsqu’elle suivait un ratio de 80/20. Il était désormais possible de vérifier combien chacun rapportait à l’entreprise.

Tout en continuant à nous verser pendant un certain temps un salaire fixe pour tous, nous avons constaté au fil des mois – preuves à l’appui – que chacun n’avait pas la même productivité dans l’entreprise. Ce constat allait nous amener à mettre, enfin, notre dernière casquette...

Troisième casquette : chef d’entreprise

Même petit, notre cabinet nous confronte à la réalité des chefs d’entreprise. Au-delà de nos autres désirs et besoins, nous avons, sous notre troisième casquette, le désir primordial d’assurer la survie et la réussite de notre coopérative. À titre de dirigeants d’entreprise, nous définissons l’idée de productivité comme le fait « d’obtenir un gain maximal de nos activités compte tenu du temps disponible pour les mener à bien ». À cet égard, notre outil de suivi des mandats nous forçait à nous demander si nous en faisions assez et si nous pouvions en faire plus.

Cet outil nous a aussi fait comprendre les limites du salaire fixe : par bon vent, les matelots faisaient bombance; par vent léger, tous avaient accepté de se serrer la ceinture; mais arriva un jour le calme plat, et les capitaines en nous s’aperçurent que, dans l’optimisme des beaux jours, ils avaient oublié de conserver des réserves. Ce moment difficile fut formateur : nous avons alors décidé que, pour garantir l’équilibre délicat entre le bien-être de l’entreprise et celui de ses employés, il nous fallait établir une rémunération variable.

La formule suivante a donc été mise en place : en début d’année, nous établissons ensemble le budget de l’entreprise et le salaire horaire de base offert à tous. À la fin de chaque mois, nous faisons le bilan du revenu que chacun a rapporté à l’entreprise grâce à notre outil de suivi des mandats. À cette étape, chacun doit d’abord couvrir sa part des frais d’entreprise (ramenée à une moyenne des dépenses mensuelles), puis son propre salaire, avantages sociaux compris. Enfin, la portion restante est divisée entre l’entreprise (qui se constitue ainsi une réserve pour couvrir d’éventuels mois déficitaires) et les employés, qui se voient verser cette somme sous la forme de primes salariales mensuelles.

Trois-dans-un

La méthode a jusqu’ici fait ses preuves : les membres peuvent en effet maintenant compter sur une coopérative qui leur assure un portefeuille de clients et une réserve financière, tout en leur procurant un milieu de travail stimulant dans lequel chaque mandat accompli est assorti d’une juste rémunération. En outre, tous développent un intérêt marqué pour la bonne santé financière de leur entreprise qui, en se montrant transparente, motive ses employés à être plus efficaces et à décrocher de nouveaux mandats.
Bref, notre partage équitable du travail et notre principe de rémunération à deux volets (base salariale avec primes à la productivité) ont réconcilié efficacement nos trois rôles.

MBLamarre

Mélodie Benoit-Lamarre, trad. a., est membre de la coopérative de traducteurs Hermès, un cabinet qui offre des services langagiers en anglais et en français.


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